ЦИФРОВАЯ БИБЛИОТЕКА УКРАИНЫ | ELIB.ORG.UA


(мы переехали!) Ukrainian flag (little) ELIBRARY.COM.UA - Украинская библиотека №1

КАНАДСКИЕ КОММЕРЧЕСКИЕ БАНКИ: СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

АвторДАТА ПУБЛИКАЦИИ: 01 октября 2007
АвторОПУБЛИКОВАЛ: Администратор
АвторРУБРИКА: Вопросы межд.права




2000 г.

В конце 1990-х годов произошли значительные изменения конъюнктуры на международных финансовых рынках. Канадская банковская система не осталась в стороне от этого процесса, характеризовавшегося ужесточением конкуренции во всех секторах как международного, так и национальных рынков финансовых услуг.

Последние два года стали для канадских коммерческих банков самым драматичным периодом за всю их историю. В начале 1998 г. банковская система Канады, которой и без того свойственна очень высокая степень концентрации капитала, находилась на грани широкомасштабной консолидации. Первыми объявили о слиянии "Ройал бэнк оф Кэнада" (Royal Bank of Canada) и "Бэнк оф Монреаль" (Bank of Montreal). Их примеру последовали "Канэдиен империал бэнк оф коммерс" (Canadian Imperial Bank of Commerce) и "Торонто- доминион бэнк" (Toronto-Dominion Bank). Таким образом, "большая пятерка" крупнейших банков страны, в которую входят все вышеперечисленные банки и "Бэнк оф Нова Скошиа" (Bank of Nova Scotia), превратилась бы в "большую тройку". Планировавшиеся слияния могли бы привести к созданию мощных финансовых институтов, способных на равных конкурировать с ведущими банками США и Европы.

Однако после тщательного изучения последствий объединения крупнейших банков правительство Канады не дало на них своего согласия. Поэтому сегодня каждый канадский банк должен искать собственную стратегию выживания в условиях ужесточения конкуренции.

Основные факторы обострения конкуренции на финансовых рынках

Значительный рост конкуренции на финансовых рынках в конце 1990-х годов определяется несколькими основными факторами.

Ужесточение конкуренции напрямую связано с процессом глобализации мирового финансового рынка. Интернационализация хозяйственной жизни и особенно рост международного разделения труда и формирование наднациональных


--------------------------------------------------------------------------------

* ХОРОШИЛОВ Евгений Евгеньевич - аспирант ИСКРАН.

стр. 99


--------------------------------------------------------------------------------

экономических организаций и структур обуславливают возрастание роли международных операций как для банков, так и для их клиентов.

Глобализации сопутствует процесс либерализации национальных финансовых рынков. Банковская деятельность традиционно остается одной из самых регулируемых отраслей экономики. Однако сейчас повсеместно идет ослабление государственного контроля над банковской сферой. Проникновение на тот или иной национальный рынок банковских услуг со стороны корпорации иного профиля или иностранного конкурента становится все более обыч- ным явлением.

Важным фактором усиления конкуренции в 1990-е годы стало стирание граней между различными видами финансовых институтов, сопровождавшееся активной консолидацией капитала. Коммерческие и инвестиционные банки, страховые компании, брокерские фирмы, компании по управлению капиталами все более вторгаются в сферы деятельности друг друга. Вследствие этого растет число конкурентов на рынке любой финансовой услуги. "Финансовые супермаркеты" появились еще в 1980-е годы, однако именно либерализация большинства рынков стала мощным катализатором их образования, упростив слияния и поглощения между финансовыми институтами разного профиля.

В последние несколько лет рост конкуренции во многом связан и с быстрым развитием электронных финансовых услуг и новых финансовых технологий. Например, секьюритизация активов и широкое распространение производных финансовых инструментов способствуют снижению и выравниванию цен на финансовые услуги по всему миру. Возможность же оказания финансовых услуг через Интернет и телекоммуникационные центры банков умень- шает роль дорогостоящих филиальных сетей, упрощая вторжение на тот или иной рынок новых конкурентов.

Все вышеперечисленные факторы сыграли заметную роль и в развитии банковской системы Канады.

Рынок финансовых услуг страны сейчас находится в процессе существенной либерализации, предпринимаемой и под давлением Всемирной торговой организации. Новая политика Канады в сфере финансовых услуг была объявлена правительством страны в конце июня 1999 г. и будет законодательно оформлена в течение года(1). Основой для нее стали 124 предложения специ- альной Комиссии Маккея, направленные на стимулирование конкуренции в финансовой сфере(2).

Новая политика предусматривает целый ряд серьезных реформ. Страховым компаниям будет разрешено открывать своим клиентам текущие счета, выпускать платежные карты и оказывать другие традиционные банковские услуги. Страховые и трастовые компании получат доступ и в платежную систему страны. При этом вводятся серьезные препятствия для поглощения банками крупных страховых фирм. Иностранным банкам будет разрешено открывать в Канаде свои отделения напрямую, без учреждения отдельно капитализированных


--------------------------------------------------------------------------------

1 Аlden Е. Canada's Largest Banks Likely to Face Increased Competition. - "The Financial Times", 29.06.1999, p.6.

2 Canadian Committee Comes Out in Favor of Increased Competition. - "The Banker", October 1998, p.8.

стр. 100


--------------------------------------------------------------------------------

дочерних банков. Кроме того, будут снижены требования к уровню минимального капитала для вновь создаваемых банков. Банкам же с собственным капиталом менее 1 млрд. кан. долл. разрешат быть дочерними компаниями корпораций любого профиля.

Все эти меры будут способствовать росту конкуренции на рынке финансовых услуг Канады. Новая политика, правда, предусматривает некоторые уступки и коммерческим банкам страны. В частности, им будет дана возможность реорганизоваться в холдинговые компании. Кроме того, одному акционеру теперь может принадлежать не более 20% капитала банка. Ранее это ог- раничение составляло 10%. Однако в целом конкурентное положение банков в ближайшее время значительно осложнится.

Особенно серьезную угрозу для доминирующего положения "большой пятерки" канадских банков на национальном рынке представляет проникновение в Канаду зарубежных банков и других финансовых институтов. До настоящего времени их экспансия была законодательно ограничена. Тем не менее, иностранные корпорации сумели утвердиться в ряде важных секторов канадского рынка банковских услуг.

На канадский рынок внедряются такие гиганты, как голландский "Ай-Эн-Джи" (ING), занимающий первое место в мире по величине собственного капитала, транснациональная банковская группа "Эйч-Эс-Би-Си холдинге" (HSBC Holdings), а также американские "Ситигруп" (Citigroup) и "Уэллс Фарго" (Wells Fargo). Любой из канадских банков по финансовой мощи значительно уступает каждому из вышеперечисленных финансовых институтов.

На канадский рынок наступают и зарубежные специализированные финансовые компании. Так, американская "Ассошиэйтс ферст кэпитал" (Associates First Capital) уже стала крупнейшим небанковским игроком на канадском рынке потребительского кредитования. Ее сеть насчитывает 440 отделений по всей стране(3). Все большая доля рынка кредитных карт приходится на специализированные компании "Эм-Би-Эн-Эй" (MBNA) и "Кэпитал ван" (Capital One) из США. Активно развивает свою деятельность в Канаде и мировой лидер на рьюке взаимных инвестиционных фондов, американская корпорация "Фиделити инвестментс" (Fidelity Investments). Последний же крупный независимый канадский инвестиционный банк "Мидленд Уэлвин" (Midland Walwyn) был куплен крупнейшим американским инвестиционным банком "Меррил Линч" (Merrill Lynch)(4).

Новая политика в сфере финансовых услуг делает канадский рынок еще более привлекательным для зарубежных корпораций. Так, "Америкен экспресс бэнк оф Кэнада" (American Express Bank of Canada), учрежденный еще в 1988 г., канадский дочерний банк американской финансовой компании "Америкен экспресс", недавно начал широкомасштабное наступление на рынок розничных банковских услуг(5). Более 2 млн. клиентов этой компании в Канаде


--------------------------------------------------------------------------------

3 Тimewеll S. Showdown in Toronto. - "The Banker", November 1998, p.63.

4 Nоble K. Return of the Bull. - "Maclean's", 6.07.1998, p.36.

5 Alden E. AmexCo Offers 4% to Savers in Canada. - "The Financial Times", 7.06.1999, p.21.

стр. 101


--------------------------------------------------------------------------------

будут иметь возможность открыть текущий счет, процентная ставка по которому составит 4% годовых, в то время как большинство канадских банков предлагает не более 0,5%. Причем "Америкен экспресс" считает это лишь первым шагом своей экспансии в Канаде. Завоевав за счет высокой процентной ставки многочисленных клиентов, "Америкен экспресс" предполагает начать предоставление им услуг и в сфере потребительского кредитования, управления капиталами и ипотечных кредитов. Такая стратегия, получившая название "перекрестной продажи услуг" (cross-selling), уже неоднократно доказывала свою эффективность. Примеру "Америкен экспресс" наверняка последуют и другие зарубежные "финансовые супермаркеты".

Либерализация, безусловно, станет определяющим фактором в развитии канадского рынка финансовых услуг. Не менее важное влияние на рост конкуренции может оказать и дальнейшее развитие электронных банковских технологий, и в первую очередь - обслуживание клиентов через Интернет.

Новые технические возможности значительно уменьшают роль филиальной сети того или иного банка. Сравнительно недавно нельзя было и думать о захвате значительной части рынка без создания или покупки широкомасштабной сети отделений, что требует времени и крупных финансовых вложений. Сегодня же с помощью электронных банковских технологий стало воз- можным быстро и без относительно больших затрат получить доступ к самой широкой клиентской базе.

В Канаде электронные банковские услуги уже получили большое распространение. К концу 1998 г. более 20% канадцев осуществляли основные банковские операции через телекоммуникационные центры банков, а еще 10% использовали в этих целях Интернет(6). Это дает прекрасную возможность иностранным финансовым институтам завоевать клиентскую базу на канадском рынке.

Именно такую форму экспансии выбрал голландский банк "Ай-Эн-Джи". За два года работы его филиал "Ай-Эн-Джи дайрект" привлек более 150 тыс. клиентов и более 1,5 млрд. кан. долл. депозитов. Вероятно, что "Ай-Эн-Джи" не останется в одиночестве, и в самое ближайшее время на канадский рынок выйдут и другие "виртуальные" банки.

Всего же сегодня на рынке финансовых услуг Канады представлено более 50 иностранных банков, около 50 трастовых компаний, 2500 кредитных союзов, 150 страховых фирм, 200 инвестиционно-брокерских компаний, а также 18 специализированных компаний по выпуску кредитных карт(7). По мере введения новой политики в сферу финансовых услуг можно будет говорить о том, что конкуренция между ними и коммерческими банками перейдет на ка- чественно новый уровень и затронет все сегменты рынка.

Какие же меры предпринимают крупнейшие коммерческие банки Канады для того, чтобы не потерять свои позиции и не быть в будущем поглощенными более мощными иностранными конкурентами?


--------------------------------------------------------------------------------

6 Jonigan M. Looking Ahead. - "Maclean's", 7.12.1999, p.45.

7 Barrett M., Cleghorn J. Reshaping the Face of Banking. - "The Banker". September 1998, p. 19.

стр. 102


--------------------------------------------------------------------------------

Стратегии развития крупнейших канадских банков в условиях новой конкурентной среды

К середине 1998 г. казалось, что крупнейшие канадские коммерческие банки нашли выход из создавшейся ситуации: в январе 1998 г. объявили о слиянии "Ройал бэнк оф Кэнада" и "Бэнк оф Монреаль", а в апреле того же года их примеру последовали "Канэдиен империал бэнк оф коммерс" и "Торонто-доминион бэнк".

После объединения два новых финансовых института вошли бы в число 20 крупнейших банков мира. Это дало бы им возможность более уверенно чувствовать себя на национальном рынке и сконцентрировать достаточные ресурсы для широкомасштабной, а не "точечной" экспансии за рубежом. Слияниям сопутствовало бы сокращение издержек за счет ликвидации дублирующих друг друга подразделений и филиалов объединяющихся банков.

Однако всем этим планам не суждено было сбыться. Решение вопроса о слияниях быстро превратилось в серьезную политическую проблему. Дело в том, что степень концентрации капитала в банковском секторе Канады и без того крайне велика. На "большую шестерку" (банки "большой пятерки" плюс "Нэшнл бэнк оф Кэнада") приходится более 73% активов банковской системы страны в целом. Ее доля в совокупных кредитах и депозитах и того выше - 75% и 77.5% соответственно(8). Естественно, планы слияний вызвали как озабоченность Бюро по конкуренции Канады, так и негативную реакцию потребителей банковских услуг - около 50% граждан страны к такой консолидации отнеслось негативно и лишь 18% высказалось в ее поддержку(9).

Немалую роль в этом сыграло то, что канадская банковская система традиционно служит объектом критики со стороны различных общественных организаций и групп. Банки обвиняются в монополистическом сговоре, закрытости, необоснованно высокой прибыльности, завышении тарифов, невнимании к малому бизнесу, плохом уровне обслуживания, нежелании работать с малоимущими слоями населения. Этот список можно продолжить. Консолидация, по мнению большинства канадцев, могла лишь усугубить ситуацию.

Рассмотрение вопроса о слияниях затянулось. Объединяющимся банкам, несмотря на все затраченные усилия и дорогостоящую рекламную кампанию, не удалось переломить общественное мнение. Даже относительно нейтральные рекомендации Бюро по конкуренции не оказали им какой-либо помощи. И в декабре 1998 г. министерство финансов Канады приняло решение о нецелесообразности объединений банков из числа крупнейших.

Поль Мартин, министр финансов Канады, заявил, что "слияния банков не будут разрешены, так как они не в интересах канадцев"(10). Практически ни у кого не возникает сомнений, что это решение носит политический характер. Мартин является одним из основных претендентов на пост премьер-министра страны, а, как иронично отметил журнал "Бэнкер", "оказание поддержки


--------------------------------------------------------------------------------

8 Mс Queen R. Showing Banks Who's Boss. - "The Financial Post", 22 - 24.08.1998.

9 Niсоl J. On the Road with Bankers. - "Maclean's", 7.12.1998.

10 Whittington L. The Banks: the Ongoing Battle for Control of Canada's Richest Business. Toronto, 1999, p.228.

стр. 103


--------------------------------------------------------------------------------

банкам, так же как и выступления за увеличение налогов, далеко не всегда приносят голоса избирателей"(11). Следует признать, что запрет на слияния, учитывая сложившееся по отношению к ним общественное мнение, позитивно отразился на популярности министра финансов. Ценой же этого решения в долгосрочной перспективе может стать потеря Канадой самостоятельной банковской системы.

Позиция министерства финансов закрывает дорогу для значительных банковских слияний и поглощений в Канаде по крайней мере на несколько лет. Однако это не означает прекращения процесса консолидации капитала в финансовом секторе страны в целом: вероятно, коммерческие банки продолжат скупать трастовые компании, страховые и брокерские фирмы, а также компании по управлению капиталами. Тому уже есть ряд подтверждений. В начале августа 1999 г. "Торонто-доминион бэнк" объявил о своем намерении приобрести за 8 млрд. кан. долл. "Си-Ти файненшл сервисиз" (СТ Financial Services), которой принадлежит крупнейшая канадская трастовая компания -"Кэнада траст" (Canada Trust)(12). Двумя месяцами ранее "Нэшнл бэнк оф Кэнада" купил за 714 млн. кан. долл. "Ферст маратон" (First Marathon), самый крупный независимый инвестиционный банк страны(13).

В целом невозможность крупномасштабных слияний заставит каждый канадский банк самостоятельно защищать свою долю внутреннего рынка. Искать и оберегать уже завоеванные ниши за рубежом также придется, полагаясь лишь на собственные силы, причем достаточно скромные - крупнейший канадский банк по размеру своего капитала находится лишь в пятом десятке ведущих банков мира. Всего же в мировой банковской табели о рангах - рейтинге 1000 крупнейших банков по данным журнала "Бэнкер" - представлены лишь семь из 11 канадских коммерческих банков, принадлежащих национальному капиталу (см. таблицу).

Стратегии развития, взятые на вооружение крупнейшими канадскими банками в условиях обострения конкуренции и невозможности широкомасштабной консолидации, имеют определенное сходство.

Все банки "большой пятерки" традиционно продолжают уделять пристальное внимание развитию своей деятельности на международном рынке. Известный исследователь В.В.Сущенко в своей работе "Международный бизнес канадских банков" отмечает, что "канадские банки осуществили поворот к активной внешней экспансии в 60-е годы"(14). Дальнейшее же ужесточение конкуренции на финансовом рынке Канады делает расширение зарубежных операций не только важным фактором диверсификации доходов банка, но и, возможно, единственным способом обеспечить его дальнейший рост.

Все крупные канадские коммерческие банки активно внедряют новые электронные банковские технологии, причем не только в Канаде. При этом преследуются три основные цели - снижение издержек при обслуживании


--------------------------------------------------------------------------------

11 Тimewеll S. Showdown in Toronto. - "The Banker", November 1998, p.63.

12 Willman J., Morrison S. BAT Makes C$10.3bn bid for Imasco. - "The Financial Times", 4.08.1999, p. 13.

13 A1den E. National Bank Buys First Marathon. - "The Financial Times", 18.06.1999, p.21.

14 Cущeнко В.В. Международный бизнес канадских банков в 80-е - начале 90-х годов. - "США - ЭПИ", 1993, N 7.

стр. 104


--------------------------------------------------------------------------------

Таблица Крупнейшие канадские коммерческие банки, 1998 фин. г., млрд. кан. долл.

Банки
Капитал*
Активы
Чистая прибыль

"Ройал бэнк оф Кэнада"
9.7
274,4
1,8

"Канэдиен империал бэнк оф коммерс"
9,2
281,4
1.1

"Бэнк оф Монреаль"
8,7
222,6
1.4

"Бэнк оф Нова Скошиа"
7,9
233,6
1.4

"Торонто-доминион бэнк"
7,7
181,8
1.1

"Нэшнл бэнк оф Кэнада"
2.4
70,7
0.3

"Лаурентиан бэнк оф Кэнада"
0,4
13,3
0,1


Годовые отчеты банков за 1998 г.

Собственный капитал, приходящийся на обыкновенные акции, плюс накопленная нераспределенная прибыль.

клиентов, расширение клиентской базы и рост перекрестной продажи финансовых услуг. Каждому канадскому банку приходится находить пути снижения издержек в целом, в основном за счет сокращения и оптимизации филиальной сети.

Несмотря на наличие общих черт, стратегии развития отдельных банков имеют и существенные отличия. Естественно, что каждый банк стремится максимально использовать сильные стороны и свести к минимуму последствия отрицательных особенностей своей структуры и конкурентного положения.

Так, крупнейший и самый прибыльный канадский коммерческий "Ройал бэнк оф Кэнада" стремится использовать свое лидерство на национальном рынке традиционных банковских услуг и в сфере инвестиционно-банковской деятельности для экспансии в смежные секторы финансового рынка.

Одним из приоритетов для него стало развитие страхового бизнеса. За последние пять лет банк поглотил три страховые компаний в Канаде, организовал прямую продажу страховых продуктов через собственный телекоммуникационный центр и Интернет, учредил несколько международных перестраховочных фирм. Всего же дочерняя страховая компания банка, "Ар- Би-Си иншуранс" (RBC Insurance), обслуживает более 2 млн. клиентов и предлагает практически весь спектр финансовых услуг этого профиля.

Другим приоритетом для банка стало укрупнение своих операций по депозитарному обслуживанию операций с ценными бумагами. В частности, в 1996-1997 гг. были приобретены соответствующие подразделения "Торонто-доминион бэнк", "Бэнк оф Нова Скошиа" и "Монреаль траст". В 1999 г. в Австралии учреждена депозитарная компания совместно с "Перманент трасти Ко" (Permanent Trustee Co.). Однако весьма вероятно, что в течение несколь- ких ближайших лет "Ройал бэнк" будет вынужден продать депозитарный бизнес одному из мировых лидеров в этой сфере - невыгодно быть в числе игроков второго эшелона на рынке, где наибольшее значение имеет эффект снижения издержек по мере роста масштабов оказания услуг.

стр. 105


--------------------------------------------------------------------------------

Международная экспансия, особенно в США, приобрела для "Ройал банк" особое значение после краха планов слияния с "Бэнк оф Монреаль". Дело в том, что последнему принадлежит достаточно крупный американский "Харрис бэнк" (Harris Bank), который мог стать прекрасным плацдармом для вторжения на американский рынок. Теперь же "Ройал бэнк" остался с недос- таточным присутствием в этой стране. Новая же международная стратегия банка имеет два основных направления.

Во-первых, "Ройал бэнк" стремится расширить свои международные операции по управлению капиталами и укрепить зарубежную деятельность дочернего канадского инвестиционного банка "Ар-Би-Си доминион секьюритиз" (RBC Dominion Securities). Основной механизм такой экспансии - поглощение средних фирм в соответствующих секторах финансового рынка той или иной страны. Лишь за 1998-1999 гг. были приобретены: подразделения английского "Хэмброс бэнк" (Hambros Bank), занимающиеся операциями с государственными ценными бумагами и еврооблигациями; североамериканский филиал по обслуживанию состоятельных частных клиентов швейцарского банка "Кредит Свисс" (Credit Swiss); базирующееся в ряде офшорных центров подразделение по обслуживанию состоятельных частных клиентов английского банка "Куттс груп" (Coutts Group); 40% акций австралийского инвестиционного банка "Хартли пойнтон лимитед" (Hartley Poynton Limited).

Во-вторых, "Ройал бэнк" не теряет надежды стать заметным игроком на рынке финансовых услуг США. Есть основания полагать, что банк не рассчитывает на возможность покупки сколько-нибудь крупного американского коммерческого банка. При сложившемся сегодня уровне цен в такого рода сделках это неразумно с финансовой точки зрения. Банк избрал другую стратегию - завоевание клиентской базы с помощью электронных банковских техноло- гий без развития филиальной сети. Плацдармами для этой экспансии станут купленный в 1998 г. американский "виртуальный" "Секьюрити ферст нетворк бэнк" (Security First Network Bank) и приобретенная в марте 1999 г. компания по предоставлению "уцененных" брокерских услуг, в том числе и через Интернет, "Булл энд бэар секьюритиз" (Bull and Bear Securities). Комбинация этих двух фирм, наряду с использованием богатого опыта "Ройал бэнк" в сфере новых технологий, имеет шансы на успех.

В целом в распоряжении "Ройал бэнк" находится достаточно финансовых и организационных возможностей для отстаивания своих лидирующих позиций на национальном рынке банковских услуг. Очень хороший потенциал имеется у банка и для развития страхового бизнеса, операций в сфере управления капиталами и ряде сфер инвестиционно-банковской деятельности.

В значительно менее выгодном положении оказался ближайший конкурент "Ройал бэнк" на канадском рынке - "Канэдиен империал бэнк оф коммерс". Он также хорошо представлен на канадском рынке традиционных банковских продуктов. Его розничная сеть в Канаде и подразделения по банковскому и инвестиционному обслуживанию канадских корпоративных клиентов весьма прибыльны. Однако в 1998-1999 гг. финансовые результаты его деятельности в целом были неудовлетворительны.

стр. 106


--------------------------------------------------------------------------------

Основной причиной этого стал тот факт, что среди всех канадских коммерческих банков "Канэдиен империал" более всех остальных зависит от операций на международных рынках капиталов. Нестабильность последних в 1997-1999 гг. нанесла банку значительный ущерб. Кроме того, долгое время этот банк пытался воплотить в жизнь амбициозный план вхождения в число ведущих глобальных инвестиционных банков. Важным элементом этой стратегии стало поглощение в июле 1997 г. американского инвестиционного банка средней руки "Оппенгеймер энд Ко." (Oppenheimer and Co.), обошедшееся в 525 млн. амер. долл.(15 )Однако полная интеграция этой покупки в инвестиционно-банковский бизнес "Канэдиен империал" не завершилась до сих пор.

Несмотря на все расходы и успех в ряде секторов международного рынка инвестиционно- банковских услуг, на сегодняшний день "Канэдиен империал" не приблизился к мировым лидерам в этой сфере, таким, как "Меррил Линч", "Голдман Сакс" (Goldman Sachs) или "Морган Стенли Дин Уиттер" (Morgan Stanley Dean Witter). Более того, его инвестиционный банк "Си- Ай-Би-Си Оппенгеймер" (CIBC Oppenheimer) существенно отстает и от значительной части игроков второго эшелона. Причем "Канэдиен империал" не имеет финансовых и организационных ресурсов для сколько-нибудь заметной экспансии на международных рынках капитала за счет поглощений конкурентов. Неудача в реализации планов создания глобального инвестиционного банка, провал его слияния с "Торонто-доминион бэнк" заставили руководство банка кардинально пересмотреть свою стратегию на рынке. Теперь он намерен сделать при- оритетом развитие прибыльного розничного бизнеса. Если сейчас 60% его собственного капитала направлено на поддержку бизнеса с корпоративными клиентами и лишь 40% приходится на розничную сеть, то в ближайшем будущем руководство банка надеется изменить это соотношение на прямо противоположное(16). Главное внимание "Канэдиен империал" намерен уделять бизнесу по управлению клиентскими капиталами и электронным банковским услугам.

Новую стратегию банка можно оценить как разумную и лишенную чрезмерных амбиций. По существу он хочет использовать модель, которую "Ройал бэнк" воплощает в жизнь достаточно давно опираясь на ведущее положение на канадском рынке традиционных банковских услуг, развивать свой бизнес в смежных секторах канадского финансового рынка, а также осуществлять точечную экспансию за рубежом в тех нишах, где шансы на успех выше всего.

Несколько иную стратегию конкурентной борьбы выбрал "Бэнк оф Монреаль". Его положение на канадском рынке банковских услуг менее прочно по сравнению с банками, о которых речь шла выше. Поэтому в перспективе он более подвержен опасности превратиться в сравнительно небольшой банк регионального типа и, как следствие, стать мишенью для поглощения более мощным конкурентом при первой представившейся возможности.

Ответом на эту потенциальную опасность должна стать политика максимизации доходов акционеров. В случае ее успеха оценка фондовым рынком акции "Бэнк оф Монреаль", в первую очередь соотношения цены одной его


--------------------------------------------------------------------------------

15 Webеr J. Invaders from the North. - "Business Week", 4.05.1999, p.49.

16 Alden Е. New CIBC Chief to Focus on Retail. - "The Financial Times", 5.04.1999, p. 15.

стр. 107


--------------------------------------------------------------------------------

акций к чистой прибыли на одну акцию (price/earnings ratio) и рыночной капитализации к балансовой стоимости чистых активов (price-to-book ratio), может стать более высокой относительно аналогичных показателей канадских и иностранных конкурентов. Такое развитие событий сделает поглощение "Бэнк оф Монреаль" дорогим и малоэффективным с финансовой точки зрения шагом. А это в известной мере - гарантия сохранения независимости.

Для реализации подобной стратегии банк проводит реорганизацию своей деятельности в рамках трех основных направлений: розничные финансовые услуги, обслуживание корпоративных клиентов и управление клиентскими капиталами(17). Причем каждое из 32 структурных подразделений банка будет вырабатывать свою собственную стратегию развития, а также нести ответственность за эффективность использования полагающейся ему части собственного капитала банка и за максимизацию доходов акционеров. Аналогичный подход сегодня применяется и другими канадскими банками. Однако "Бэнк оф Монреаль" сделал его приоритетом своей стратегии.

Пока неясно, каким образом новая политика отразится на международных операциях банка. Дело в том, что ему принадлежит крупный чикагский "Харрис бэнк", один из лидеров на рынке Среднего Запада. Его прибыльность и потенциал дальнейшего роста не вызывают сомнений. Однако, учитывая конъюнктуру американского рынка, те цены, по которым осуществляются поглощения в банковской сфере США, продажа этого банка станет вполне логичным шагом с точки зрения политики максимизации доходов акционеров.

Еще больше сомнений связано с принадлежащими "Бэнк оф Монреаль" 16,2% акций крупного мексиканского банка "Групо финансиеро банкомер" (Grupo Financiero Bancomer). Приобретенный в 1996 г. на волне оптимизма в банковской среде по поводу перспектив НАФТА, этот пакет не является ни контрольным, ни стратегическим. Его привлекательность как финансового вложения также весьма проблематична. Пока складывается впечатление, что "Бэнк оф Монреаль" не может принять решения о дальнейшей судьбе этих акций" в годовом отчете за 1998 г. финансовый результат по инвестициям в "Банкомер" учитывается в группе электронных финансовых услуг, что вызывает недоумение большинства аналитиков.

В целом реализация банком стратегии максимизации доходов акционеров станет весьма трудной задачей и с организационной, и с финансовой точек зрения. Причем лишь только в случае ее полного успеха этот банк сможет обеспечить свое выживание как самостоятельного финансового института по мере обострения конкурентной борьбы на канадском рынке финансовых услуг.

По сравнению с "Бэнк оф Монреаль", значительно более динамично развивается "Бэнк оф Нова Скошиа" ("Скошиабэнк"). В настоящее время его наряду с "Торонто-доминион бэнк", можно отнести к наиболее успешным из числа крупнейших коммерческих банков Канады. Кроме того, это единственный банк "большой пятерки", не участвовавший в провалившейся попытке круп- номасштабной консолидации и в результате улучшивший свою репутацию.


--------------------------------------------------------------------------------

17 Аlden E. Bank of Montreal Overhauls Core Concerns. - "The Financial Times", 24.02.1999, p.l7.

стр. 108


--------------------------------------------------------------------------------

Наименьшие изменения за последние два года претерпела и его стратегия развития, уже доказавшая свою высокую эффективность.

"Скошиабэнк" вполне удается совмещать развитие своего бизнеса в Канаде с активной зарубежной экспансией. За последние несколько лет банк осуществил целый ряд поглощений менее крупных финансовых институтов.

В Канаде самой важной покупкой "Скошиабэнк" стало приобретение "Нэшнл траст", одной из крупнейших трастовых компаний. Учитывая поглощение в 1994 г. другого лидера в этом секторе рынка - "Монреаль траст" -"Скошиабэнк" сумел за несколько лет радикально расширить свой прибыльный канадский розничный бизнес. Одновременно с помощью целого ряда сделок "Скошиабэнк" значительно увеличил свое присутствие в сфере управления клиентскими капиталами, а также стал одним из крупнейших операторов на рынке драгоценных металлов.

Другим важнейшим направлением развития для банка стала международная экспансия в основном на развивающихся рынках. С 1996 г. он управлял крупным мексиканским "Банко инверлат" (Banco Inverlat). Сейчас "Скошиабэнк" принадлежит лишь 10% его капитала. Однако в 2000 г. он сможет увеличить ее до контрольного пакета в 55%. За последние несколько лет банк приобрел аргентинский "Банко куилмес" (Banco Quilmes), 28% акций чилийского "Банко сюд Американо" (Banco Sud Americano), 27% венесуэльского "Банко дел Кариб" (Banco del Caribe), 25% перуанского "Банко сюдамерикано" (Banco Sudamericano), 53% сальвадорского "Ахоромет Скошиабанк" (Ahorro-met Scotiabank), 48% индонезийского "Банко Арья" (Banco Arya), 40% филиппинского "Солидбанк" (Solidbank). Кроме того, банк контролирует одну из крупнейших филиальных сетей в странах Карибского бассейна и 80% "Скошиабанк Коста-Рика" (Scotiabank Costa Rica).

Банк выработал удачную схему интеграции новых зарубежных банков. Первоначально приобретается крупный, но не всегда контрольный, пакет акций. После этого управление переходит в руки команды под руководством канадских специалистов, которые, используя весь накопленный банком опыт и его ресурсы капитала, пытаются стабилизировать финансовое положение и поднять на высокий уровень качество обслуживания клиентов. Таким образом, вновь приобретенный банк постепенно становится одним из лидеров на местном рынке. Обычно лишь после этого банк рассматривает все "за" и "против" возможного полного поглощения. Эффективность такого подхода была уже неоднократно доказана.

На сегодняшний день конкурентное положение банка весьма устойчиво. С одной стороны, он уверенно себя чувствует в большинстве секторов национального рынка финансовых услуг. С другой стороны, его стратегия международной экспансии не Только обеспечивает динамичное развитие, но и уже приносит хороший финансовый результат. Пожалуй, среди всех канадских банков "Скошиабэнк" имеет наибольшую диверсификацию как активов, так и дохода. Это дает ему возможность в меньшей степени опасаться усиления конкуренции на национальном рынке и во многом гарантирует его будущее.

Положение последнего банка "большой пятерки", "Торонто-доминион бэнк", можно назвать уникальным. Он существенно отстает от лидирующих

стр. 109


--------------------------------------------------------------------------------

банков по таким показателям, как совокупные активы и собственный капитал. Однако в начале апреля 1999 г. он стал крупнейшим банком в Канаде по рыночной капитализации, обогнав "Ройал бэнк оф Кэнада(18). Столь высокой рыночной оценкой своих акций он обязан дочерней компании "Ти-Ди уотерхаус" (TD Waterhouse), занимающей второе место в мире и первое место в Канаде среди фирм, оказывающих ограниченный набор брокерских услуг на фондовых рынках, или "уцененные" брокерские услуги. К этому сектору финансового рынка относится и предоставление брокерских услуг через Интернет -самый быстрорастущий сегмент инвестиционно-банковской деятельности.

Начав одним из первых развивать этот бизнес в Канаде, "Ти-Ди бэнк" сумел захватить лидерство на национальном рынке. А в 1996 г. он совершил самую удачную покупку в своей истории: за 726 млн. кан. долл. была поглощена "Уотерхаус инвестор сервис" (Waterhouse Investor Service), американская брокерская компания, занимавшая в тот момент четвертое место в США среди фирм со специализацией на ограниченном наборе брокерских услуг. При- обретение было осуществлено накануне бума в этом секторе рынка.

Таким образом, банк сумел закрепиться в качестве одного из лидеров на одном из самых перспективных направлений рынка финансовых услуг. Позже последовал целый ряд поглощений фирм аналогичного профиля. В США были куплены "Джек Уайт энд Ко." (Jack White and Co.) и "Кеннеди Кэбот энд Ко." (Kennedy Cabot and Co.), в Австралии - "Понт секьюритиз" (Pont Securities) и "Ривкин Крол Смит" (Rivkin Croll Smith), в Великобритании - "Галл энд Эк" (Gull and Eke). Был также основан филиал в Гонконге.

К апрелю 1999 г. банк практически принял решение об объединении всех этих компаний в фирму "Ти-Ди уотерхаус" с последующим размещением 10% ее акций на фондовом рынке. Объясняется этот шаг тем, что дальнейшее развитие бизнеса по оказанию ограниченных брокерских услуг требует дорогостоящих поглощений. Акции же "Ти-Ди уотерхаус" могли быть оценены рынком значительно выше, чем акции собственно банка - соотношение цены одной акции к доходу на одну акцию у банка в то время составляло около 15, в то время как у основного конкурента "Ти-Ди уотерхаус", американской фирмы "Чарлз Шваб" (Charles Schwab), оно превышало 70(19). Таким образом, акции новой фирмы могли бы стать удобным инструментом для любых поглощений. Реализован этот план был в конце июня 1999 г. "Ти-Ди бэнк" разместил 12,4% акций "Ти-Ди уотерхаус" на фондовых рынках США и Канады, выручив за них 1,1 млрд. кан. долл.(20)

Успех "Ти-Ди бэнк" в сфере брокерского обслуживания поставил перед ним очень серьезную проблему. Делая единственным приоритетом развитие этого многообещающего направления, банк рисковал превратиться из канадского универсального коммерческого и инвестиционного банка в крупную международную брокерскую компанию, для которой бизнес по оказанию традиционных


--------------------------------------------------------------------------------

18 А1den Е. TD Leapfrogs to Top of Canadian Bank League. - "The Financial Times", 9.04.1999, p. 17.

19 A1den E. TD May Offer Part of Global Brokerage. -"The Financial Times", 1/2.04.1999, p.20.

20 A1den E. TD Waterhouse IPO Heavily Oversubscribed. - "The Financial Times", 24.06.1999, p. 18.

стр. 110


--------------------------------------------------------------------------------

банковских услуг в Канаде был бы оттеснен на периферию. Такую стратегию развития, кстати, можно было бы легко мотивировать политикой максимизации доходов акционеров.

Банк выбрал более сложный путь. В начале августа 1999 г. он объявил о покупке за 8 млрд. кан. долл. компании "Си-Ти файненшл сервисиз", которой в свою очередь принадлежит "Кэнада траст", крупнейшая независимая трастовая компания страны. Такую высокую цену банк сумел заплатить во многом благодаря проведенному ранее размещению акций "Ти-Ди уотерхаус". "Канэдиен империал бэнк оф коммерс" также высказывал желание поглотить "Кэнада траст". Однако для него эта цена оказалась недоступной.

За счет этой сделки, которая, правда, еще требует согласия министерства финансов, банк перемещается в канадской банковской табели о рангах с пятого на третье место. Кроме того, рационализация филиальных сетей "Ти-Ди бэнк" и "Кэнада траст" (планируется закрыть 275 отделений и сократить почти пять тысяч рабочих мест) даст возможность существенно сократить издержки(21).

Покупка "Кэнада траст" во многом определила стратегию развития банка на ближайшие годы. Несмотря на усложнение конкурентной ситуации на канадском рынке финансовых услуг, банк вместе с другими банками канадской "большой пятерки" намерен продолжать оставаться на нем одним из основных игроков. Другим приоритетом остается развитие международного бизнеса по оказанию брокерских услуг на фондовом рынке. Именно здесь банк может надеяться на существенный рост своих доходов.

В, заключение необходимо отметить, что в ближайшие годы либерализация рынка финансовых услуг и активная экспансия крупнейших международных финансовых институтов может стать реальной угрозой доминирующему положению канадских коммерческих банков на национальном рынке. В результате под вопросом может оказаться и их будущее как самостоятельных финансовых институтов.

Коммерческие банки Канады осознают сложность стоящих перед ними задач. Каждый из них разработал и стремится воплотить в жизнь свою стратегию выживания и развития в условиях обострения конкуренции. Несмотря на все различия, стратегии всех банков "большой пятерки" предусматривают:

во-первых, перераспределение собственного капитала в пользу наиболее высокодоходных направлений деятельности; во-вторых, рационализацию и сокращение дорогостоящей филиальной сети параллельно с развитием электронных банковских технологий; в-третьих, экспансию на отдельных зарубежных рынках; и, в-четвертых, политику максимизации доходов акционеров.

От способности крупнейших банков страны реализовать эти планы и успешно развиваться в условиях непростой конъюнктуры международных финансовых рынков зависит не только их будущее, но и в значительной мере место Канады в мировой экономике XXI в.


--------------------------------------------------------------------------------

21 Моrrisоn S. Toronto-Dominion to Buy Canada Trust. -"The Financial Times", 4.08.1999, p. 16.

стр. 111






 

Биографии знаменитых Политология UKАнглийский язык
Биология ПРАВО: межд. BYКультура Украины
Военное дело ПРАВО: теория BYПраво Украины
Вопросы науки Психология BYЭкономика Украины
История Всемирная Религия BYИстория Украины
Компьютерные технологии Спорт BYЛитература Украины
Культура и искусство Технологии и машины RUПраво России
Лингвистика (языки мира) Философия RUКультура России
Любовь и секс Экология Земли RUИстория России
Медицина и здоровье Экономические науки RUЭкономика России
Образование, обучение Разное RUРусская поэзия

 


Вы автор? Нажмите "Добавить работу" и о Ваших разработках узнает вся научная Украина

УЦБ, 2002-2019. Проект работает с 2002 года. Все права защищены (с).
На главную | Разместить рекламу на сайте elib.org.ua (контакты, прайс)