ЦИФРОВАЯ БИБЛИОТЕКА УКРАИНЫ | ELIB.ORG.UA


(мы переехали!) Ukrainian flag (little) ELIBRARY.COM.UA - Украинская библиотека №1

ВНУТРЕННИЙ МИР ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННОЙ КОРПОРАЦИИ

АвторДАТА ПУБЛИКАЦИИ: 05 октября 2007
АвторОПУБЛИКОВАЛ: Администратор
АвторРУБРИКА: Межд. организации




2000 г.

Экономические предприятия корпоративного типа обязаны своим появлением идее ограниченной ответственности, возникшей в эпоху промышленной революции. Сейчас известны три типа стратегий организации корпораций с точки зрения их структуры и подходов к управлению.

Традиционные корпорации, появившиеся в ходе производственного и транспортного бума первой половины XIX в., представляли собой вертикально интегрированные организации, которые впервые потребовали профессиональных управленческих усилий, чтобы скоординировать их многофункциональные операции, нацеленные, как правило, на производство одного-единственного продукта.

В начале XX в., когда основные черты индустриального общества проявились достаточно полно, Альфред Слоан в "Дженерал моторе" и Пьер Дюпон в корпорации "Дюпон" стали инициаторами новой многодивизиональной корпоративной структуры. Соответствующая ей модель управления по мере прогресса массового производства воплотилась в так называемую философию научного менеджмента, обобщенную в известнейшей работе Фредерика Тейлора "Принципы научного менеджмента"(1). Вопреки распространенному мнению, "Тейлор не стремился к повышению эффективности производства. Его целью не было обеспечение прибыли владельцам предприятий. До самой смерти он считал, что от повышения производительности должен выигрывать прежде всего рабочий, а не хозяин. Своей главной задачей он видел создание общества, в котором хозяева и рабочие, капиталисты и пролетарии были бы заинтересованы в повышении производительности и могли бы установить гармоничные взаимоотношения на основе применения знания к процессу труда"(2). Однако подобные цели впоследствии никогда не ассоциировались с положениями научного менеджмента. По мнению Питера Дракера, "репутация Тейлора пострадала именно из-за того, что он применил знания к процессу труда"(3). Поскольку конечная цель менеджмента состояла в том, чтобы максимально продуктивно


--------------------------------------------------------------------------------

*АНТИПИНА Ольга Николаевна - кандидат экономических наук, старший преподаватель экономического факультета МГУ им. M.В.Ломоносова.

1 Тауlоr F. Principles of Scientific Management. N.Y., 1911.

2 Drucker P. Post-Capitalist Society. N.Y., 1995, p.34.

3 Ibid.. u.35.

стр. 116


--------------------------------------------------------------------------------

использовать капитал - основной ресурс индустриальной эпохи с точки зрения отдачи, - все шире распространялось отношение к работникам как к заменяемому машинами менее ценному ресурсу. Индивидуальные качества, таланты, инициатива работников не имели даже минимального значения перед лицом активно внедряющегося принципа превращения людей в управляемый и контролируемый фактор производства, подобный капиталу, которым в конечном счете и манипулируют.

Модель корпорации, работающей на принципах научного менеджмента, может быть определена как индустриальная корпорация(4), а ее типичный работник среди социологов получил название "организационный человек" (organization man) благодаря опубликованной еще в 1956 г. известной книге Уильяма Уайта с таким же названием(5).

Однако в середине 80-х годов постулаты научного менеджмента стали подвергаться сомнению не только среди молодого поколения менеджеров, но и среди тех, кто вырос и сделал карьеру, опираясь на эти постулаты. Причиной сомнений стали изменения в экономике, связанные со становлением постиндустриального общества.

Главной чертой постиндустриальной эпохи, которая может быть названа объективной предпосылкой радикального изменения стратегии корпоративной организации, стало превращение информации и знаний в ведущий фактор производства, сделавшее современные фирмы все более зависимыми от возможностей работников эффективно использовать этот фактор в производ- ственном процессе. Задача повышения производительности умственного труда потребовала "применения знания к знанию"(6), что предполагает наличие у работника отнюдь не простых навыков машинально быстрого выполнения той или иной операции, а делает акцент на проявлении таланта, инициативы, внутренних возможностей развития и совершенствования в производственной деятельности.

В качестве субъективной предпосылки организационного преобразования корпораций следует назвать изменение на основе значительно возросшего материального благосостояния целей их персонала. Побудительным мотивом для работников современных компаний перестает быть стремление к максимизации потребления материальных благ. Наибольшее значение для них приобретают возможности саморазвития, повышения интеллектуального и культурного уровня не только в свободное (как это имело место в индустриальном обществе), но и прежде всего в рабочее время.

Управление компанией не может больше строиться на основе принципов, присущих индустриальной корпорации. Возникает необходимость изменить отношение к работнику, т.е. рассматривать его как источник инициативы, энергии и творчества. Основная цель управления производством перестает сводиться только к координации технологических операций, теперь важно создать


--------------------------------------------------------------------------------

4 Под индустриальной корпорацией в данном случае подразумевается не просто корпорация, функционирующая в индустриальном производстве, а в более широком смысле - корпорация, принципы организации которой полностью отвечают потребностям развитого индустриального общества.

5 Whуte W. Oiganization Man. N.Y., 1956.

6 Drucker P. Op.cit, p.40.

стр. 117


--------------------------------------------------------------------------------

такую среду и такие условия, при которых качества работников корпорации получали бы развитие и реализацию на рабочем месте.

Одним из первых об изменении принципов управления заявил менеджер "Дженерал электрик" Джек Уэлч: "Таланты наших работников совершенно не выявлены, их возможности недоиспользованы. Наша важнейшая задача состоит в фундаментальном изменении отношения к работникам. Наша цель заключается в создании условий, в которых люди будут обладать свободой творчества, реальными возможностями совершенствоваться, что принесет успех всем нам"(7).

Новая модель гибкой организации, позволяющая использовать знания и уникальные возможности каждого отдельного работника, получила название "индивидуализированная корпорация" (individualized corporation), а соответствующий ей стиль управления вошел в научную литературу как "инновационный менеджмент" (innovative management)(8). "Организационный человек", воплотившийся в облике героя Чарли Чаплина в фильме "Новые времена", плавно сменился образом "высокообразованного и высокооплачиваемого молодого человека в сером фланелевом костюме и с сияющими глазами, который преуспевает благодаря согласованной и "превосходно отрегулированной", но меняющейся, ответственной и даже творческой работе"(9).

Исторические типы организационных стратегий корпораций

Историческая эпоха
Организационная стратегия корпорации
Организационная структура корпорации
Подход к управлению персоналом

индустриальная революция
традиционная корпорация
вертикально интегрированная организация
профессиональный менеджмент

эпоха массового производства
индустриальная корпорация
дивизиональная структура
научный менеджмент

постиндустриальное общество
индивидуализированная корпорация
автономизированная структура
инновационный менеджмент


Насколько распространена в современном бизнесе и что представляет собой модель индивидуализированной корпорации? Некоторые давно функционирующие "старые" компании, такие как "Дженерал электрик" или ABB -шведская фирма, производящая энергетическое оборудование, находятся в середине болезненного процесса перехода к новой организационной стратегии. Другие, такие как "Интел", IKEA, большинство компаний, производящих программное обеспечение для компьютеров, сформировались уже в новых исторических условиях, поэтому их организационная структура и подходы к управлению с самого начала стали отвечать принципам индивидуализированной корпорации. К примеру, ЗМ или японская "Као", производящая товары широкого потребления, уже несколько десятилетий назад преодолели наиболее


--------------------------------------------------------------------------------

7 Цит. по: Ghoshal S-.Bartlett С. The Individualized Corporation. A Fundamentally New Approach to Management. London, 1998, pp.7 - 8.

8 Ibid., pp.8, 10.

9 Drucker P. Landmarks of Tomorrow. A Report on the New "Post-Modem World". New Brunswick and London, 1996, p.83.

стр. 118


--------------------------------------------------------------------------------

устаревшие подходы организационной стратегии эпохи массового производства. Признаки индивидуализированной корпорации можно обнаружить и у шведской ISS, лидера в сфере уборки офисных помещений, у всемирно известной шведской страховой компании "Скандиа", у "Макинзи энд компани", одной из крупнейших консалтинговых фирм. Примеры можно продолжить.

Обобщение опыта этих фирм позволяет выделить основные особенности индивидуализированной корпорации(10). Первая состоит в способности компании дать свободу индивидуальному творчеству и инициативе каждого, предполагающую в качестве фундамента колоссальную веру в человеческий потенциал. Вторая особенность заключается в соединении путем непрерывного организационного обучения предпринимательских интересов и индивидуального опыта. Организационное обучение (organizational learning) "необходимо, чтобы постоянно изменяться... чтобы расти в турбулентной экономической среде и условиях ускоряющихся технологических нововведений"(11). Оно дает возможности для непрерывного обновления, внедрения передовых достижений науки путем открытости к восприятию информационных потоков, а также благодаря быстрому приведению стратегических и структурных систем управления в соответствие с необходимостью раскрепощения работников для творческой активности. Третья особенность индивидуализированной корпорации - это атмосфера доверия, дух семейственности, поддерживаемый между всеми ее членами, от высших менеджеров до рядового работника.

Рассмотрим более подробно каждую из особенностей индивидуализированной корпорации.

Принцип свободы индивидуального творчества наиболее ярко воплотился в деятельности американской компании ЗМ. В послевоенные годы, будучи равной по величине активов со своим основным конкурентом - молодой компанией "Нортон" - ЗМ уже в середине 1950-х годов в 2 раза опередила "Нортон", в середине 1960-х - в 4 раза, в середине 1970-х - в 6 раз, а в середине 1980-х соотношение активов двух фирм стало равно 8:1. В 1990-е годы ЗМ вошла в список журнала "Форчун", а "Нортон" была поглощена французским промышленным гигантом "Сен Гобен".

При анализе подходов к менеджменту, распространившихся с приходом в 1920-е годы к руководству компанией У-Макнайта, становится очевидным, что знаменитые изобретения, ассоциирующиеся с именем ЗМ (например, "скотч"), были сделаны отнюдь не случайно и принесли фирме успех не исключительно благодаря талантам прославленного изобретателя Фрэнсиса Оуки, а прежде всего вследствие умелого стиля управления. Если менеджеры "Нортона" вынуждены были выполнять строго определенные функции, то менеджеры ЗМ имели возможность проводить одну седьмую часть своего рабочего времени за разработкой контрабандных проектов, которые могли бы принести компании прибыль. Если в "Нортоне" системы планирования и контроля были подчинены задаче распределения ресурсов, то ЗМ придерживалась философии "немного сделал - немного продал", отражающей веру в то, что рынок


--------------------------------------------------------------------------------

10 Ghоshal S.,Ваrtlеtt С. Op.cit., p.l4.

11 Nonaka I., Takeuchi H. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. N.Y., Oxford, 1995, p.44.

стр. 119


--------------------------------------------------------------------------------

лучший судья деловому потенциалу, чем управленческая иерархия. Следовательно, любая хорошая идея, любое маленькое изобретение должно было получить апробацию и товар выброшен на рынок небольшой партией. Если "Нортон" была разделена на подразделения сверху вниз в соответствии с иерархией целей, то ЗМ строила свои подразделения снизу вверх, организуя команды вокруг появлявшихся изобретателей, реализующих свои проекты(12).

Таким образом, секрет успеха ЗМ не в том, что в числе ее работников случайно оказались особо талантливые люди, а в том, что основу ее управленческого стиля составляет глубокая и непоколебимая вера в творческие способности индивида.

Свобода индивидуального творчества недостижима без придания работникам чувства собственности, которое может родиться только в малых производственных единицах - рабочих группах или командах, - и лишь затем получить развитие в департаментах и подразделениях. Примером компании, добившейся успеха благодаря воспитанию в работниках "переднего края" чув- ства принадлежности, может послужить шведская фирма ISS, занимающаяся уборкой офисных помещений и имеющая двухмиллиардный капитал и подразделения в 17 странах на трех континентах. Управленческая философия П.Андрессена, начиная с 1970-х годов долгое время работавшего высшим менеджером ISS, была названа им самим "магической формулой" и состояла в так называемом "выращивании переднего края" путем деления национальных филиалов на полдюжины маленьких компаний, функционирующих на специфическом сегменте рынка. Увеличивая издержки на организацию мелких производственных единиц, Андрессен верил в их многократную окупаемость благодаря чувству собственности у менеджеров "переднего края" и рядовых мойщиков. Его надежды оправдались, и компания, движимая энергией тех, кто был ближе всего к потребителям, достигла беспрецедентного роста. К примеру, те, кто был занят уборкой супермаркетов, быстро освоили специализированные услуги по наведению порядка в мясных секциях, мойке холодильников и воздухоочистительных систем, оказываемые за соответствующую надбавку к оплате.

Аналогичные процессы наблюдаются не только в фирмах, функционирующих в сфере услуг. Так, П.Барневик после приобретения ABB 55% капитала "Вестингауза", известного гиганта в сфере производства энергетического оборудования, был вынужден реализовать свой "план 90%", сократив двухтысячный штат головного управления до 150 человек и направив высвободившихся менеджеров на руководство подразделениями "переднего края" или на непосредственное выполнение производственных операций.

Не следует думать, что такие компании, как ЗМ, ISS или ABB, не имеют агрегированной организационной структуры. Она у них есть, так же, как и центры прибыли у "Нортона" или малые производственные единицы у "Вестингауза". Отличие состоит в том, что менеджеры "Нортона" или "Вестингауза" считали своей задачей создание материальных стимулов для работников, тогда как менеджеры ЗМ, ISS и ABB видели свою ответственность в создании


--------------------------------------------------------------------------------

12 Ghoshal S., Ваrtlеtt С. Op.cit., pp.39-44.

стр. 120


--------------------------------------------------------------------------------

среды, стимулирующей и поддерживающей внутреннюю мотивацию индивидов.

Не следует также полагать, что индивидуализированные корпорации подвержены организационной анархии. Дело в том, что организационная дисциплина в таких компаниях существенно отличается от дисциплины, основанной на системе контроля в индустриальных корпорациях. По мнению большинства менеджеров, "управленческий контроль зачастую превращается в барьер для творчества и открытого общения"(13). В среде, где люди окружены доверием, они перестают нуждаться в строгих директивах по очевидной причине: они становятся высокодисциплинированными работниками в силу ответственности за свои действия. Этому, в свою очередь, способствует четкая постановка целей и утверждение параметров прибыльности, доводимых менеджерами автономных производственных единиц до каждого работника. К примеру, в ABB издается буклет из 55 страниц, неофициально называемый "политической библией" и отражающий стоимостные параметры компании, организационные принципы и цели, стоящие перед 1300 производственными единицами. "Политическая библия" точно формулирует обязанности менеджеров среднего и высшего звена, среди которых - "поддержка и подготовка новых менеджеров". Аналогичная установка в компании ЗМ звучит так: "Развивать людей -значит развивать бизнес"(14).

Таким образом, индивидуализированная корпорация основывается на постулате о том, что превращение работников в менеджеров, а менеджеров - в лидеров в конечном счете приведет к формированию самообновляющейся организации. Все это невозможно и без терпимости к ошибкам, которые неизбежно допускаются работниками, которым предоставляются расширенные по- лномочия. Однако У.Макнайт, сравнив издержки подобных ошибок с издержками ошибок жесткого авторитарного управления, пришел к выводу, что первые гораздо меньше вторых.

Следующая черта индивидуализированной корпорации - соединение в непрерывном организационном обучении предпринимательских интересов и индивидуального опыта - может быть рассмотрена, с одной стороны, как веяние времени, превратившего знания в основной производственный ресурс, а с другой - как потребность в поддержании долгосрочной эффективности.

Поскольку именно интеллектуальный потенциал работников является тем капиталом, который становится залогом успеха компании, "и корпорации, и индивидуальные исполнители обязаны постоянно реинвестировать сами в себя"(15). Для этого компания должна "учиться учиться". Индивидуализированная корпорация - это всегда "обучающаяся организация", к специфическим чертам которой относятся: системный подход к решению проблем, экспериментаторство, обучение на основе прошлого опыта, получение знаний из внешней среды, циркулирование информации внутри организации(16).


--------------------------------------------------------------------------------

13 Сannоn Т. Welcome to the Revolution: Managing Paradox in the 21st Century. London, 1996, p. 295.

14 Ghоshal S., Ваrtlett C. Op.cit., pp.61-62.

15 Jоhnsоn M. Managing in the Next Millennium. Oxford, 1996, p.4.

16 Cannon T. Op. cit., p.278.

стр. 121


--------------------------------------------------------------------------------

Организационное обучение призвано существенно дополнить стратегическое планирование, а в скором будущем - заменить его. Это связано с небывалым ускорением темпов экономической жизни и, следовательно, и быстроизменяющейся деловой конъюнктурой. Стратегическое планирование, основанное преимущестренно на экстраполяции тенденций прошлого и настоящего, в подобных условиях теряет свой смысл. Огромное значение приобретает способность компании быть высокочувствительной к изменениям в окружающем мире и гибко реагировать на них. По словам Я.Каренди, президента одного из подразделений компании "Скандиа", организация должна быть "гибкой и азартной, как ребенок, играющий в видеоигру, равно как аналитически последовательной, подобно великому шахматному мастеру, пытающемуся выдержать трехдневный матч"(17).

Что необходимо компании для создания системы организационного обучения? Организационное обучение невозможно, во-первых, без способных работников, к выявлению которых при приеме на работу прилагаются немалые усилия, и, во-вторых, без горизонтальных потоков информации, пронизывающих сеть международных филиалов, с целью вовлечения как можно большего количества индивидуальной информации в общее пользование ею.

Если производительность индустриальной корпорации зависела в большей степени от способности высших менеджеров применять знания и навыки к управлению производством, чем от квалификации отдельных работников, занятых рутинными операциями, то производительность индивидуализированной корпорации зависит от компетентности всех занятых. Поэтому в сегод- няшних условиях подбор квалифицированного персонала становится первейшей задачей. Особенно это касается высокотехнологичных компаний, у которых человеческий капитал составляет большую долю активов и основу конкурентоспособности. Так, Билл Гейтс признает, что нет ничего более важного, чем встретиться с лучшими кандидатами и убедить их в том, что они должны присоединиться к "Майкрософт", а Т.Роджерс, высший менеджер "Сайпрус семикондакторс", предупреждает своих помощников о том, что они должны позвонить ему немедленно, даже если он находится на заседании совета директоров, в случае, если кто-либо из сотрудников надумает подать в отставку(18). Хорошо известна основная черта рекрутинговой системы консалтинговой компании "Макинзи": она значится в числе первых, претендующих на наем лучших выпускников крупнейших бизнес-школ. Повышенная заинтересованность в качественном персонале распространяется и на фирмы, занятые отнюдь не только высокотехнологическим производством. К примеру, директор датского отделения ISS два дня в месяц выделяет для личного собеседования с кандидатами, полагая, что его фирме нужны лучшие мойщики, ведь именно более высокое качество работы будет отличать ее результат от результатов конкурентов.

Однако высокая изначальная квалификация работников - отнюдь не все, что необходимо для успешной экономической деятельности в эпоху "революции знаний". Чтобы корпорация чувствительно реагировала на изменения окружающей


--------------------------------------------------------------------------------

17 Ghоshal S., Ваrtlеtt С. Op.cit, p.73.

18 Ibid., p.78.

стр. 122


--------------------------------------------------------------------------------

деловой среды, связанные с обновлением знаний, внедрением новых технологий, увеличением информационных потоков, необходимы работники, испытывающие информационный голод и стремящиеся с этой целью повысить уровень своего образования. Нет лучшего способа разжечь их аппетит, кроме как стимулировать непрерывное образование в университетах, организованных непосредственно при компаниях. Наиболее известные из таких университетов - это университет при "Интел", "Кротонвил фэкелти" при "Дженерал электрик", "Моторола юниверсити" при "Моторола", ставшие символами успешной деятельности компаний по обучению работников. В этих учебных заведениях читают лекции для желающих повысить образовательный уровень; кроме того, работники получают возможность слушать курсы во "внешних" университетах и школах даже с отрывом от производства на два-три месяца.

Современные интеллектуальные работники, как подчеркивает П-Дракер, оказываются невостребованными, если они не "возвращаются в школу" каждые три-четыре года(19). Компании тратят огромные средства на подобные образовательные программы. В настоящее время "Макинзи" расходует более 5% ежегодной выручки, составляющей в среднем около 1,8 млрд. долл., на обуче- ние (преимущественно на созданном при фирме факультете в Иллинойсе) четырехтысячного штата, затрачивая более 20 тыс. долл. в год на оплату одного консультанта(20). Такая практика индивидуализированных корпораций приводит не только к увеличению их человеческого капитала, но и вносит весомый вклад в формирование чувства доверия и верности компании. Так, руково- дство "Андерсен консалтинг", приглашая работников на программы повышения квалификации, предупреждает их, что после окончания курса они могут выбрать себе место и в любой другой фирме. Однако большая часть персонала остается в "родной" компании.

И еще один аспект кадровой политики. Большинство индивидуализированных корпораций, ориентируясь на нововведения, стремятся нанимать относительно молодой персонал, объясняя это тем, что если человек не начал карьеру, когда ему было максимум немного за 30, то он вряд ли сможет добиться значительных результатов. Так, Морите было 27 или 28, когда он начал создавать фирму "Сони". Хонда был немногим его старше, а Мацусита даже моложе. Ятаро основал компанию, известную сегодня как "Мицубиси", в возрасте 26 лет. Как отмечает П.Дракер, в компании ЗМ или в "Джонсон энд Джонсон", "вы не получите возможность стать старшим менеджером, если не предложили новый продукт и не сделали на нем успешный бизнес, пока вам еще не исполнилось 30 лет"(21).

Индивидуализированная корпорация только тогда может использовать преимущества организационного обучения, когда информация будет свободно циркулировать внутри нее. Передача информации в индустриальной корпорации осуществлялась сверху вниз в основном в виде планов и рапортов. В


--------------------------------------------------------------------------------

19 Drucker P.,Nakauchi I. Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi. Oxford, 1998, pp.100, 110-111.

20 Ghоshal S., В а г t 1 e t t C. Op.cit., pp.82-83.

21 Druсker P. Op.cit., p.79.

стр. 123


--------------------------------------------------------------------------------

последней трети XX в. эта модель исчерпала себя, однако создание радикально новых, горизонтальных информационных каналов, быстро распространяющих стратегические знания по организации, является сложной задачей.

Существуют несколько принципов организации горизонтальных информационных каналов, которые условно можно разделить на неформализованные и формализованные.

Примером первых служит личный опыт Я.Карнеди, который одновременно был высшим менеджером AFS, одного из подразделений "Скандиа", членом ее исполнительного комитета, председателем совета директоров трех региональных отделов AFS, высшим менеджером американского филиала "Скандиа" и даже президентом американской инвестиционной компании "Скандиа". Благодаря всем этим ролям, он был включен в иерархию компании на пяти уровнях в трех географических регионах. Проводя 200 дней в году в командировках, он сам преодолевал внутренние барьеры фирмы и выступал распространителем информации, новых идей и опыта, повторяя фразу: "Инновации не начинаются с чистого листа. Хорошие идеи приходят из других мест, заимствуются и вновь используются"(22).

Еще одним примером неформализованных потоков информации (a mouth-to-ear basis) может служить опыт корпорации IKEA, революционизировавшей традиционный бизнес по производству и продаже фурнитуры. Ее основатель И-Кампрад воспитал штат квалифицированных работников, названных им "носителями культуры", которые впитали ценности компании на проведенных им самим тренинговых сессиях. В начале 1990-х годов компания разослала их в качестве послов в свои филиалы по всему миру, создав тем самым живую сеть, накапливающую, интерпретирующую и передающую информацию.

Живой обмен информацией в "Као" стимулируется через открытые собрания: любое совещание доступно всем, и совещания высших менеджеров не являются исключениями. В результате руководство узнает о тех или иных проблемах персонала из первых уст, а работники могут задать любой вопрос о политике компании в целом. Ежеквартально открытые собрания превращаются в конференции по НИОКР, на которых топменеждмент заслушивает выступления исследователей и изобретателей. Кроме этого, распространению информации способствует и порядок ротации кадров, согласно которому научно-исследовательские работники периодически меняют сферу своих теоре- тических и прикладных исследований и переходят из отдела в отдел. В результате фирма завоевывает новые рынки и получает прибыль. К примеру, "Као" вышла на рынок косметики в начале 1980-х, представив продукт по уходу за кожей "Софина", который стал результатом предпринятых вследствие ротации кадров коллективных усилий сотрудников, работающих над изу- чением поверхностной активности и биологической защиты кожи(23).

С прогрессом информационных технологий стала возможной организация информационных потоков при помощи технических систем. Для придания мощи и значения горизонтальным информационным системам многие компании


--------------------------------------------------------------------------------

22 Ghоshal S., Вartlеtt С. Op.cit., p.88.

23 Nonaka L.Takeuchi H. Op.cit., p.173.

стр. 124


--------------------------------------------------------------------------------

пришли к необходимости их формализации в специальные службы, которым помогают работать компьютерные сети.

Так, благодаря "системе свободного доступа к информации" любой член "Као", независимо от его положения и вида деятельности, имеет возможность свободно воспользоваться базой данных, охватывающей информацию о продажах, маркетинге, производстве в любом офисе компании, за исключением ограниченного круга информации о персонале(24).

Концепция "обучающейся организации" зачастую обрастает мифами. Суть наиболее распространенного мифа заключается в утверждении о том, что "обучающаяся организация" основана на формальных принципах, которые могут быть автоматически применены любой фирмой, и, следовательно, любая фирма может искусственно стать "обучающейся". В другом мифе распространяется идея о том, что компания, связанная с информационной деятельностью (работающая, к примеру, в сфере массовой информации, информационных технологий, издательского дела или образования) изначально уже может быть названа "обучающейся организацией". Оба эти мифа не имеют подоплеки(25). Безусловно, присутствие отмеченного набора принципов необходимо, однако выполняет роль лишь отправного пункта, а оперировать информацией еще не означает осмыслять и обновлять ее.

Самая трудная задача при создании организационного обучения состоит в том, чтобы воспитать в организации культуру, благодаря которой каждый работник был бы способен проявлять инициативу, делиться с другими информацией или опытом, принесшими успех лично ему, нести ответственность за поставленные задачи, даже если видимый результат ему не принадлежит. Подобные явления не происходят в организациях, где господствуют контрактные по своей природе отношения и индивиды преследуют свой собственный интерес. Напротив, они требуют более естественной, гармоничной, "семейной" среды, в которой люди доверяют друг другу и могут положиться друг на друга. Иными словами, в организации должна быть создана культура доверия между коллегами и между начальниками и подчиненными.

Доверию в современных исследованиях в области социологии и менеджмента уделяется большое внимание(26). Оно определяется как "вера в то, что те, от кого мы зависим, оправдают наши ожидания", и рассматривается как "ресурс, как форма "капитала сотрудничества", использование которого может привести к большим преимуществам"(27). Доверие, с одной стороны, получает возрастающее значение для адаптации фирмы к современной, чрезвычайно подвижной деловой среде, поскольку организации, основанные на доверии, лучше реагируют на внешние изменения и путем более тесного сотрудничества с персоналом полнее удовлетворяют потребности потребителей. С


--------------------------------------------------------------------------------

24 Ibid., p. 172.

25 Сannоn Т. Op.cit., pp.276-277.

26 Luhman N. Trust and Power. N.Y? 1980; Barber B. The Logic and Limits of Trust. New Brunswick (N.J.), 1983; Fairhоlm G. Leadership and the Culture of Trust. Westport, 1994; Fukuуama F. Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. N.Y., 1995; Кramer M., Туler Т. Trust in Organizations. Thousand Oaks (Calif.), 1996; Shaw R. Trust in the Balance. Building Successful Organizations on Results, Integrity, and Concern. San Francisco, 1997.

27 Shaw R. Op.cit., p.21, p.3.

стр. 125


--------------------------------------------------------------------------------

другой стороны, доверие необходимо с точки зрения условий, когда "командно-контрольное отношение к отдельному работнику уходит в прошлое, и ему вверяется наибольшая самостоятельность, как никогда ранее". К примеру, клерк отеля "Ритц-Карлтон" имеет право уменьшить счет гостя на 2 тыс. долл. в случае, если будет допущена какая-либо ошибка при его обслуживании или он будет недоволен оказанными услугами. Удовлетворенность потребителей имеет первостепенное значение для фирмы. Соответствие такому уровню оказания услуг требует, однако, высокой степени доверия работникам(28).

Для поддержания атмосферы доверия, основанной на чувстве принадлежности, необходимо признание легитимности стремлений всех членов компании, общий язык, открытость и откровенность в принятии решений, которые должны непременно дополняться справедливостью. В противном случае могут возникнуть ситуации, связанные, например, с необходимостью закрытия филиалов и увольнениями, которым не суждено будет реализоваться, если к их рассмотрению будут свободно допущены невдумчивые или политизированные люди. Так, в результате наводнения рынка полупроводников дешевой японской продукцией многие фирмы столкнулись с необходимостью сократить объемы производства и штаты.

Но не всем из них удалось осуществить это, не разрушив доверия. "Интел" скорее приобрел, чем утратил доверие работников, когда тянул с принятием решения о сокращении на 20% производственных мощностей и кадров, долго рассматривая в качестве альтернативы продажу этой доли капитала компании и передачу персонала IBM. Сокращение производства полупроводников на 20% в компании "Филипс" было достигнуто без потери чувства доверия как посредством официального убеждения в его необходимости, сопровождаемого цифрами и фактами, так и в результате увольнения работников, в наибольшей степени преследующих свои интересы, что было установлено благодаря... коридорным сплетням!

Справедливость необходима и при выдвижении работников на более высокие должности или при включении их в число партнеров. Для ее соблюдения при компании "Макинзи" создан комитет, состоящий из двадцати старейших партнеров, которые дважды в год рассматривают вопросы повышения в должности кандидатов, выдвинутых от каждого из 69 офисов, разбросанных по всему миру. Один член комитета проверяет шесть-восемь кандидатов, проводя неделю бок о бок с каждым из них на его рабочем месте. На основе рапорта члена комитета, рекомендации с места работы и голосования всех партнеров принимается решение, которое работники считают самым справедливым из возможных(29).

Таким образом, индивидуализированная корпорация, организационная стратегия которой сложилась под влиянием постиндустриальных тенденций, таких как глобализация рынков, ускорение технологических нововведений, информационный бум и др., выполняет помимо своей традиционной роли поставщика


--------------------------------------------------------------------------------

28 Нandу Ch. Trust and Virtual Organization. - "Harvard Business Review". May - June, 1995, pp.40-50.

29 См.: Ghoshal S-.Bartlett C. Op.cit., pp.96-97.

стр. 126


--------------------------------------------------------------------------------

товаров и услуг еще и свою главную социальную функцию хранилища своеобразного редкого ресурса - "капитала сотрудничества", который в современной экономической жизни играет важную роль не только на микроуровне.

Известнейший американский социолог, а также эксперт корпорации РЭНД Ф.Фукуяма в своей книге, озаглавленной "Доверие", пишет о том, что ни индивидуализм, ни коллективизм в отдельности, ни рыночные принципы, ни традиции не способствуют сегодня прогрессу наиболее развитых стран, ему способствует "лишь один распространившийся повсюду элемент культуры: уровень доверия, существующий в обществе"(30).

Доверие, как управленческая философия в широком смысле, - это не просто взаимопонимание и согласие между людьми, институтами разных уровней иерархии и государством, но и этические, моральные и религиозные ценности, семейные и национальные традиции, иными словами, все то, что делает общество и его экономику едиными и гармоничными и приносит в итоге высокие хозяйственные результаты.


--------------------------------------------------------------------------------

30 Fukuyama F. Op.cit, p.7.

стр. 127






 

Биографии знаменитых Политология UKАнглийский язык
Биология ПРАВО: межд. BYКультура Украины
Военное дело ПРАВО: теория BYПраво Украины
Вопросы науки Психология BYЭкономика Украины
История Всемирная Религия BYИстория Украины
Компьютерные технологии Спорт BYЛитература Украины
Культура и искусство Технологии и машины RUПраво России
Лингвистика (языки мира) Философия RUКультура России
Любовь и секс Экология Земли RUИстория России
Медицина и здоровье Экономические науки RUЭкономика России
Образование, обучение Разное RUРусская поэзия

 


Вы автор? Нажмите "Добавить работу" и о Ваших разработках узнает вся научная Украина

УЦБ, 2002-2019. Проект работает с 2002 года. Все права защищены (с).
На главную | Разместить рекламу на сайте elib.org.ua (контакты, прайс)