ЦИФРОВАЯ БИБЛИОТЕКА УКРАИНЫ | ELIB.ORG.UA


(мы переехали!) Ukrainian flag (little) ELIBRARY.COM.UA - Украинская библиотека №1

Концептуальные и организационные основы системы повышения квалификации и переподготовки кадров в крупных международных компаниях

АвторДАТА ПУБЛИКАЦИИ: 07 февраля 2005
АвторОПУБЛИКОВАЛ: Администратор
АвторРУБРИКА: ВОПРОСЫ ОБРАЗОВАНИЯ




В связи с глубокими трансформационными процессами, охватившими все стороны российского общества в последнее десятилетие двадцатого века и продолжающимися в настоящее время, по-новому встают вопросы поиска рациональной и эффективной модели образования, адекватной потребностям реформируемой экономики России. Пристальное внимание к вопросам образования со стороны общества и государства обусловлено той фундаментальной ролью, которая отведена образовательному процессу в культурной и социально-экономической жизни постиндустриального общества. Закономерностью общественного развития становится повышение значимости культурологического элемента в формировании человека не только как личности, но и носителя способности к созидательному, творческому труду.
Вопросы, связанные с поиском адекватной национальной экономике модели образования, не должны ограничиваться рассмотрением возможности и необходимости получения начального, среднего, среднего специального и высшего образования подрастающим поколением как поколением впервые вступающих в общественное производство работников, формирующих первичный спрос на рабочие места. Общеизвестно, что научно-технический прогресс предъявил достаточно высокие требования к «пороговому уровню» включения работника в процесс общественного производства, состоящего из отраслей производственной и непроизводственной сферы. «Пороговый уровень» образования – это начальный стартовый образовательный ценз для работника, предъявляющего спрос на рабочее место как сферу приложения своего труда и получения оплаты за труд как основного источника дохода. «Пороговый уровень» образования выступает в то же время и показателем развитости самих производительных сил национального хозяйства (макроэкономики).


Не менее важным является вопрос о создании адекватной потребностям развивающегося рынка системы не только подготовки, но и переподготовки кадров как модели продолжающегося образования, опирающейся на национально-культурные традиции постсоветского общества и опыт других стран. Крупные международные компании – транснациональные корпорации (ТНК) – сумели создать достаточно стройную и гибкую систему переподготовки кадров. Она является элементом внутрикорпоративного рынка труда и функционирует в целях рационального и эффективного перераспределения сотрудников, высвобождающихся в результате внутрикорпоративных мероприятий, а также доведения до требуемых характеристик образовательно-квалификационного состава персонала корпорации для последующего его использования во вновь вводимых мощностях производственного и непроизводственного назначения.
Потребность в постоянной переподготовке кадров связана с объективным процессом изменения качественных и количественных параметров вещественного и личного факторов производства в процессе инвестирования и рационализации технико-технологических процессов и условий труда. Экономической функцией переподготовки является, прежде всего, обеспечение соответствия качества рабочей силы качественным характеристикам технико-технологического базиса производства. Под качеством рабочей силы понимается совокупность профессиональных способностей и личностных черт работника, которые необходимы для выполнения конкретных трудовых операций в процессе производства продукта определенного качества, удовлетворяющего потребности рынка. При этом под продуктом понимается не только материальные блага, но и объекты интеллектуальной собственности, общественно-полезные услуги.
Внутрикорпоративное движение кадров выступает наиболее характерной чертой динамично развивающихся транснациональных корпораций. Его интенсивность, направления и формы определяется тактикой и стратегией инвестиционной деятельности ТНК. В процессе инвестирования в основной капитал создаются новые рабочие места, отвечающие достижениям научно-технического прогресса, реконструируются рабочие места в действующем производстве, что выступает материальной основой внутри корпоративного движения работников. Высвобождающиеся в результате проведения внутри корпоративных мероприятий по модернизации и рационализации производства сотрудники образуют своеобразный внутренний рынок труда корпорации и только в период серьезных экономических трудностей или под влиянием объективных причин, связанных с глубокой перестройкой технической базы корпорации или реорганизацией, пополняют внешний рынок труда.


Массовые увольнения сотрудников в транснациональных корпорациях в настоящее время охватывают в первую очередь временных сотрудников, работников по срочным контрактам или работников с низкой профессионально-квалификационной и территориальной мобильностью. Сотрудник рассматривается, с одной стороны, как часть человеческая составляющая капитала корпорации, в которого проинвестированы значительные средства, и, с другой стороны, как носитель определенной корпоративной культуры, приобретенной им в течение всего времени работы в корпорации и являющейся залогом его лояльного отношения к компании. С этой точки зрения, политика пожизненного найма у японских корпораций, или юридически неоформленная, но проводимая, например, американской компанией ИБМ система гарантии занятости являются сохранением ранее сделанных инвестиций в человеческий капитал.
Деятельность корпорации по рационализации и оптимизации существующего состава рабочих мест с целью дополнительного высвобождения сотрудников в результате роста производительности труда постоянно приводит к постоянному пополнению внутри корпоративного рынка труда. Это особенно касается административного и вспомогательного персонала корпораций, который стремятся минимизировать и, тем самым, сократить постоянные издержки. Снижение затрат на оплату туда и социальное страхование работников повышает прибыльность и привлекательность акций корпорации для потенциальных инвесторов на финансовом рынке.

Таким образом, крупные корпорации функционируют в условиях, когда быстро развивающейся научно-технический прогресс, изменяющийся рынок, конкуренция требуются постоянных вложений в совершенствование структуры рабочих мест, повышения качества применяемых средств труда, что приводит к усложнению трудовых функций работника, сокращению затрат живого труда, высвобождения, переподготовки и перераспределения работников корпораций. Для рабочих, занятых на непосредственном производстве продукции или оказанием услуг, переподготовка предполагает, во-первых, переквалификацию в рамках прежней профессии; во-вторых, смену специальности, которая может быть близкой к прежней, позволяющей работнику применять уже имеющиеся опыт, навыки и знания; в-третьих, овладение принципиально новой профессией, что, по существу, делает ненужными использование прежних профессиональных знаний и накопленного опыта. Соотношение между профессиональной и квалификационной формами переподготовки работников складывается под воздействием инвестиционной и инновационной политики корпораций.


Развитие личного фактора производства имеет определенную самостоятельность и его нельзя рассматривать как пассивно следующим за потребностями, диктуемым технико-технологической стороной процесса труда. Модель продолжающегося образования в крупных международных корпорациях вызвана к жизни и стремлением корпораций раскрыть потенциал, заложенный в каждом работнике как личности, дав ему возможность карьерного роста и самореализации. Моральные факторы в период насыщения удовлетворенности материальными благами, наблюдаемое в западных обществах, поддержание в сознании работника идеи о том, что он востребован, полезен и значим, играют все более важную роль в мотивационном механизме управления человеческими ресурсами в современной корпорации. Именно развитие личностных качеств сотрудника и преодоление его индивидуализма выступают решающими факторами повышения эффективности его использования в рамках всей корпорации, становятся все более значимыми факторами совершенствования модели продолжающегося образования в современных условиях.
С целью определения наиболее перспективных для переподготовки и карьерного роста работников используются данные специальных комплексных программ персонального развития, которые можно рассматривать и как исходный элемент модели продолжающегося обучения. В настоящее время практически все крупные транснациональные корпорации внедрили комплексные планы индивидуального развития сотрудника на основе годичного цикла, которые имеют многоцелевое значение и являются основной управления человеческими ресурсами корпорации. В различных ТНК данные системы имеют разное название, но выполняют общие функции контроля, стимулирования и развития сотрудников, занятых во всех отделах корпорации. Эти планы направлены на повышение отдачи от вложений в человеческий капитал посредством раскрепощения творческой инициативы, генерирования новых идей и создания инновационной среды. Так, в корпорации ИБМ планы называется системой аттестации и собеседований1, в компании «Дженерал Электрик» – паспортом развития сотрудника.
Примечательным является тот факт, что после слияния двух компаний – «СмитКляйн Бичем» и «ГлаксоВеллком» – новый мировой фармацевтический гигант «ГлаксоСмитКляйн» в числе своих первых инициатив объявил о глобальном проекте. Он заключался во внедрении во всех своих подразделениях индивидуального плана достижений и персонального развития для 12 тысяч менеджеров с целью измерения прогресса в деятельности компании в соответствии с провозглашенными принципами2.


Реализация плана персонального развития сотрудника является циклическим процессом, разбитым по ступеням. Начальная ступень нацелена, с одной стороны, на познание «самого себя», самооценку и самоопределение своих сильных и слабых сторон, жизненных ценностей и, с другой стороны, на осмысление ценностей и целей (культуры) компании; вторая – на определение интересов и потребностей сотрудника, его возможностей и ожиданий от занимаемой им должности в рамках данной компании, третья – на планирование персональных целей и задач карьерного роста на текущий год в соответствии с установками компании, заключительная – на выполнения поставленных целей и задач перед работником и корпорацией в целом.
В процессе планирования сотрудник самостоятельно определяет резервы своего профессионального развития, направления совершенствования конкретных знаний, умений, навыков, на основании чего, после обсуждения с непосредственным (линейным) менеджером, отдел персонального развития составляет программы переподготовки на текущий год, аккумулирует необходимые средства. С определенной точки зрения предоставления корпорацией возможности профессионального роста своему работнику в процессе продолжающегося образования можно отнести к конкретной реализации утилитаристских концепций совпадения интересов личности с процветанием всех. Программа персонального развития пересматривается сотрудником в процессе ее реализации совместно с руководителем не реже двух раз в год с последующим итоговым рассмотрением результата в конце цикла.
В зависимости от внутрикорпоративных потребностей и формы переподготовки (квалификационной или профессиональной) программа развития сотрудника может включать:

во-первых, направление на обучение (training-тренинг) разной продолжительности, организуемое специальным сотрудником отдела персонального развития или корпоративными учебными центрами;
во-вторых, направление на стажировку в аналогичное подразделение корпорации, расположенное в другой стране по этой же или близкой специальности или профессии;
в-третьих, оплату заочной формы переподготовки в колледже или учебном центре по одногодичной или двухгодичной программе,
в-четвертых, прикрепление к сотруднику более квалифицированного сотрудника или группы сотрудников, обладающих большим опытом работы.



Ключевое место в системе переподготовки занимают краткосрочные интенсивные тренинги по повышению квалификационного уровня работников всех звеньев корпорации – от рабочих до членов Совета директоров. Продолжительность одного тренинга составляет, как правило, от 16 до 48 рабочих часов. В зависимости от задач, поставленных в плане индивидуального развития и от корпоративных установок, тренинги проводятся:

- сотрудниками компании, которые занимают позиции тренеров в составе отдела персонального развития или отдела «человеческих ресурсов»3; – сотрудниками компании, занимающих позиции преподавателей учебных центров – специально выделенных подразделений корпорации;
- преподавателями сторонних организаций, специализирующихся в области образовательных услуг, с которыми корпорации заключают договоры по переподготовку сотрудников.

В последние годы общей тенденцией, отражающей повышения роли переподготовки в процессе совершенствования кадрового состава, выступает включение должностей тренера в отдел персонального развития или инвестирование в создание специализированных учебных корпоративных центров. Так, в германской компании «ТиссенКрупп» создано 50 обучающих и 40 специализированных тренинговых центров. В них заняты на условиях полного рабочего времени 300 преподавателей4. Крупные корпорации заинтересованы получить в результате тренингов не только специалистов с профессиональными навыками и умениями работать на конкретном рабочем месте, но и сотрудников, объединенных общими идеями по развития и укреплению бизнеса, созданию имиджа корпорации, гордости за ее успехи. Каждый тренинг направлен на поднятие значения моральных стимулов к труду, повышения их роли в мотивации сотрудника.
Особую роль тренинги играют в профессиональном росте управленческого персонала компаний, в овладении новыми бизнес технологиями. В 1951 году Генри Форд П заложил основы образовательной программы для развития лидеров компании, которая и в настоящее время успешно доказывает правильность выбранного пути на создание обучающих программ для высшего звена управления и их большую роль в карьерном росте сотрудников. В американском электротехническом концерне «Дженерал Электрик» учебно-научный центр «Велчсентр» в Кротенвилле (США) играет ключевую роль в переподготовке кадров для всех звеньев управленческого звена, разработке стратегии в области образовательной и научной деятельности компании.


Переподготовка сотрудников требует значительных затрат со стороны корпораций не только на оплату заработной платы за время обучения, но и содержание учебных центров, их персонала, оборудования, разработку обучающих программ и их постоянное обновление. По данным «Дженерал Электрик» эта корпорация ежегодно расходует на тренинги и образовательные программы, включая все сопряженные затраты, 1 миллиард долларов США5. В 2000 году германский концерн БАСФ инвестировал около 83,3 миллиона евро в 3237 обучающихся, а 58 тыс. сотрудников компании прошли переподготовку с целью повышения профессионального уровня6. Многие корпорации используют бизнес-тренинги, предлагаемые специализированными образовательными учреждения по повышению квалификации на договорной основе, не связывая себя содержанием собственных структурных подразделений. Как правило, обучающие услуги для управленческого персонала предоставляются корпорациям на долгосрочной основе по всем основным направлениям бизнеса: менеджмент, маркетинг, технология продаж, финансы, «человеческие ресурсы», стратегия и лидерство, проекты, логистика и снабжение.
Кроме бизнес-тренингов, данные учреждения выступают организаторами конференций и семинаров по проблемам бизнеса, что дает возможность привлекать ведущих ученых разных стран. Обучение персонала в ходе бизнес-тренингов является быстро развивающимся и прибыльным направлением в сфере предоставления образовательных услуг, о чем свидетельствует создание обучающих подразделений в структуре компаний, традиционно оказывающих консультационные услуги. Так, в 2002 году международная консультационная и аудиторская компания «ПрайсвотерхаусКуперс» в России предложила новый для себя вид услуг – образовательные программы по квалификационной переподготовке финансовых работников, что свидетельствует о наличии тенденции к концентрации оказания услуг, предоставляемых крупным корпорациям. Для ТНК, обращающихся за приобретением образовательных услуг, их оплата составляет значительную часть инвестиций в человеческий капитал. Так, средняя стоимость 3-х дневного бизнес-тренинга одного сотрудника управления в Европейском центре менеджмента составляет около 3 тыс. евро7. При планировании персонального развития сотрудник среднего звена управления крупной международной корпорации выбирает не менее одного курса по бизнес-тренингу в течение года.
Значительные инвестиционные затраты по переподготовке сотрудников в специализированных подразделениях востребовали новый вид деятельности и соответственно новую должность в структуре отдела персонального развития корпораций – тренера по обучению, в должностные функции которого прежде всего входит проведение краткосрочных – однодневных или двухдневных занятий по овладению конкретными навыками и умениями, необходимыми для достижения профессиональных целей данным сотрудником. Программа обучения согласовывается с линейным менеджером и руководителем отдела развития персонала. Она включает в себя не только обучение, например, технологии продаж конкретных продуктов, но и разделы, развивающие управленческие навыки, мотивацию, тайм-менеджмент, то есть способствующие усилению роли человеческого фактора в бизнес-технологиях. Корпорации, инвестируя в повышение профессионального уровня сотрудников, экономят на основном капитале, поскольку повышают эффективность использования уже существующих средств труда и технологий.


Центральная роль тренинга в модели продолжающегося образования объясняется тем, что он является высокоэффективной формой организации обучениям, обращенным к одновременному формированию фундаментальных знаний, практических навыков, целенаправленных установок, пополнению фоновых знаний в предельно сжатые сроки. В настоящее время конкурирующие корпорации имеют примерно одинаковый уровень технического оснащения. Повышение уровня своей конкурентоспособности они связывают с применением более качественной рабочей силы, более эффективным использованием человеческого капитала. Поэтому на рынке труда проявляется не только конкуренция среди безработных за рабочее место, но и конкуренция между корпорациями по поводу найма работников, обладающих развитой способностью к труду, высоким профессиональным мастерством и личностными качествами, отвечающими корпоративной культуре. Конкуренция за работника особенно четко проявляется в таком сегменте рынка труда как управляющие высшего звена – топ менеджеры, поскольку в условиях отделения капитала-функции от капитала-собственности от высшего управленческого персонала зависит стратегия поведения корпорации на конкурентном рынке и ее будущее .
Для развития индивидуальных профессиональных навыков и умений транснациональные корпорации используют возможности организации стажировок сотрудников в своих подразделениях в других странах, имеющих большой опыт и достигших более высокого уровня работы на данном сегменте национального рынка. Это прежде всего относится к сотрудникам отдела продаж, маркетинга, информационных технологий, финансового анализа. Переподготовка сотрудников посредством реализации программ международных стажировок позволяет корпорации наиболее полно приблизить обучение к конкретным условиям работы, не прерывать трудовую деятельность работника, использовать ранее обученный персонал как руководителей стажеров, тем самым получать максимальный результат от данного вида обучения. Поскольку сроки стажировки достаточно длительны и могут колебаться от трех месяцев до одного года, сотрудник в процессе планирования персонального развития заполняет специальную графу о возможности и готовности стажироваться заграницей. Территориальная (межгосударственная) мобильность работника отражает интернационализацию процесса использования рабочей силы в ТНК, позволяет корпорациям оптимизировать инвестиции в человеческий капитал и сокращать издержки.
Модель непрерывного образования в крупных международных корпорациях включает такое направление переподготовки как заочное обучение сотрудника в колледже или университете за счет средств корпорации. Особенно часто в число направляемых на обучение включаются сотрудники, занимающие позиции в среднем звене управления – маркетологи, финансисты, логистики – и претендующие на более высокие позиции. Планируя перспективные сферы деятельности, ТНК готовит прежде всего управленческие кадры для минимизации первоначального этапа освоения новых видов деятельности или новых рынков, включая затраты на переподготовку сотрудников в 3-летние планы своего перспективного развития. Как правило, сотруднику предоставляется возможность прослушать курсы по узкоспециализированным программам «магистра делового администрирования» с получением диплома MBA (master of business administration) в определенной отрасли бизнеса. Стоимость такого обучения (в зависимости выбранной программы) достаточно высока – от 10 до 50 тыс. долл. США, поэтому данный вид переподготовки рассчитан на молодых и перспективных сотрудников.



Традиционные методы наставничества и ученичества в последнее время дополнились относительно новым явлением, получившим название коучинг. Идея коучинга8 состоит в особом подходе к процессу обучения и адаптации сотрудников корпорации путем нацеленности на постоянное профессиональное развитие и самореализации. Коуч-консультантом может быть выбран как наиболее опытный и успешный в профессиональном отношении сотрудник корпорации, так и специалист в области управления персоналом, работающий в корпорации по специальному проекту коуч-менеджмента. В отличие от традиционных методов коучинг предполагает не столько обучение конкретным операциям, приемам, формирование навыков профессиональной деятельности, сколько нацелен на выявление потенциала человека и его последующее развитие.
Таким образом, крупные международные корпорации для поддержания высоких стандартов профессионализма и производительности затрачивают значительные человеческие, временные, материальные и финансовые ресурсы.
На необходимость создания и функционирование действенной модели продолжающегося все профессиональную жизнь работника модели образования указывают и международные организации – Международная организация труда (МОТ) и ЮНЕСКО. В документах, посвященных роли предпринимательства в организации тренингов, подчеркивается, что затраты на переподготовку работников являются не расходами, а инвестициями, приносящими значительную отдачу от вложений в человеческий капитал, а также благополучие рабочих, повышение производительности и международной конкурентоспособности9.


Обращение к международному опыту и анализ существующих моделей непрерывного образования транснациональных корпораций диктуется необходимостью пересмотра концепции организации современной вузовской подготовки. Она закладывалась в советское время под воздействием в целом правильного тезиса о необходимости получения универсальной подготовки как основы для профессиональной мобильности выпускника и последующего приобретения им узкоспециализированных знаний и навыков на конкретном рабочем месте. В настоящее время направленность на универсализм и широкопрофильность программ подготовки специалиста с высшим образованием приводит к тому, что выпускник после получения диплома оказывается не в состоянии выполнять узкоспециализированную работу на уровне, который бы удовлетворил работодателя.
Учитывая затраты на приобретение молодым специалистов узко профессиональных знаний и навыков к работе на конкретном участке, только крупные корпорации со стабильными перспективами могут вкладывать средства в «доведение» специалиста до требуемого уровня через систему внутрикорпоративной переподготовки. При этом на рынке труда требования к выпускнику со стороны работодателей выдвигаются не только к обладанию чисто профессиональными и специальными навыками, но и личностным качествам, к числу которых, в первую очередь, относятся инициативность, доброжелательность, креативность, коммуникабельность, умение работать в команде. На рынке труда складывается ситуация, когда, с одной стороны, существует проблема трудоустройства выпускников вузов – молодых специалистов, и, с одной стороны, существуют вакантные места для специалистов, но с уже сформировавшимися навыками к работе по конкретной специальности.

Разрешение данной проблемы нуждается в государственном регулировании, то есть в создании механизма, который не только компенсировал бы потери работодателя, возникающие на первых этапах работы выпускника вуза, но и стимулировал бы развитие образовательных программ, включающих подготовку к узкоспециализированной работе на последних курсах вузов. Необходимо также развивать систему стажировки, информационную базу о возможностях получения работы на конкретном государственном и негосударственном предприятии, предоставлять определенные рабочие места в государственных учреждениях на льготных условиях для прохождения практики студентам последнего курса. Без создания системы адаптации молодых специалистов инвестиции в образование молодого специалиста, которые сделаны государством и его семьей, не дадут должной отдачи и обесценятся, что, в свою очередь, обострит социально-экономическую проблему занятости среди молодежи.


Вместе с тем, шокообразный тип российского варианта перехода к так называемым рыночным отношениям вызвал к жизни потребность в переподготовке большого количества высококвалифицированных специалистов к выполнению мало- или полуквалифицированного труда. Сокращение рабочих мест, уровень оплаты труда, не покрывающий даже физические потребности работника и его семьи, явились причиной массовой переквалификации работников непроизводственной сферы - учителей, врачей, научных сотрудников, а также инженерно-технической интеллигенции в работников сферы обращения – торговли, снабжения, финансов. Данный вид меж профессиональной переподготовки свидетельствует о наличии регрессивных тенденций в движении рабочей силы, приводящий к потери накопленного обществом богатства в виде инвестиций в человеческий капитал. Преодоление регрессивных тенденций в сфере переподготовки, повышение ценности образования и оплаты труда высококвалифицированной рабочей силы в государственном секторе экономики будут являться показателями оздоровления социально-экономического климата в нашей стране.




--------------------------------------------------------------------------------

1. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с анг. / Общ. ред.и предисл.В.С. Загашвили. - М.: Прогресс,1991. - С. 293
2. http://www.gsk.com
3. Отдел «человеческих ресурсов» (Human Resources) в транснациональных корпорациях выполняет более широкие функции, чем отдел кадров, поскольку имеет более широкие задачи по созданию системы мотивации сотрудников, проведения на практике корпоративной политики в области персонала и соблюдения сотрудниками законов страны пребывания и этических правил.
4. http://www.krupp.com
5. http://www.ge.com
6. http://www.basf.de
7. http://www.mce.be
8. coach (анг.) – репетитор, тренер, инструктор.
9. UNESCO Instruments Concerning the Role of Enterprises in Training. http://www.ilo.org/public/english/employment/skills/training


--------------------------------------------------------------------------------

© Федотова О.Д., Платонова Е.Д., 2004






 

Биографии знаменитых Политология UKАнглийский язык
Биология ПРАВО: межд. BYКультура Украины
Военное дело ПРАВО: теория BYПраво Украины
Вопросы науки Психология BYЭкономика Украины
История Всемирная Религия BYИстория Украины
Компьютерные технологии Спорт BYЛитература Украины
Культура и искусство Технологии и машины RUПраво России
Лингвистика (языки мира) Философия RUКультура России
Любовь и секс Экология Земли RUИстория России
Медицина и здоровье Экономические науки RUЭкономика России
Образование, обучение Разное RUРусская поэзия

 


Вы автор? Нажмите "Добавить работу" и о Ваших разработках узнает вся научная Украина

УЦБ, 2002-2019. Проект работает с 2002 года. Все права защищены (с).
На главную | Разместить рекламу на сайте elib.org.ua (контакты, прайс)